有人说战略是定位，有人说战略是行动纲领，有人说是指导思想，有人说是价值主张。那战略到底是什么？对公司来讲，战略关注的是中长期目标（一般5～10年），在对自身情况和市场环境充分掌握的基础上，制定公司未来的发展方向和目标，并提供相应的实现方法和思路，并不断监督/修正，直至目标达成的一个过程的整体。
很多公司都分不清“运营效益”和“战略”，错把提高运营效益的管理工具，当成战略。
在与大量实践定位理论的中国企业家接触中，经常被问到两个问题。第一个问题是：定位理论所讲的开创新品类、建立一个定位，在企业的战略体系中究竟属于哪个战略？尤其是接受过商学院教育的企业家，问这个问题的特别多。第二个问题多是一些对定位理论有一定了解的人提出来的：定位解决的是品牌问题，品牌和战略是一码事吗？
在商学院的战略体系中，战略通常分为三个层面：一是公司战略，二是事业单位战略，三是职能战略。
别把“运营效益”错当“战略”
哈佛商学院教授、管理学大师michaele.porter说过：“很多企业没有分清“运营效益”和“战略”的区别。这些企业通过大量的管理工具和技巧，尽管运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续盈利而倍感挫折。渐渐地，在不知不觉中，提高运营效益的管理工具取代了战略。”
简单的说就是：很多公司赢得了几场战斗，就把这几场赢得战斗的技巧，当做是赢得整场战争的关键因素，但最终却输了整场战争。
很多企业误认为重要的东西都是战略。如“营销战略”“财务战略”“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业就解决竞争的问题，其他都是配称，都是为了配合竞争的配称环节。很多企业之所以叫财务战略，叫人力资源战略，是为了提高这部分的价值，提高这部分的注意力，把它提升到战略的高度。
迈克尔·波特在竞争战略中提出过成本领先、差异化、聚焦三种基本战略，在企业界影响非常大。我认为这三种基本战略，是迈克尔·波特初期不太成熟的一些思考。为什么？这三种基本战略，都是从企业内部来思考的，实际上从企业外部来看只有一种战略，那就是差异化。就成本领先战略而言，你的成本再低，最终不体现为外部的低价就不可能赢得顾客。聚焦也是如此，当对手也是聚焦的，你只有比对手更聚焦、更有差异化，才有可能形成竞争力。所以，迈克尔·波特的三种基本战略其实是一种，或者说战略只有一个基本原则，就是差异化——最终从外部客户识别角度实现差异化。
战略的本质是什么？
管理之父“德鲁克”把战略的本质分为7个就是：1战略就是要与众不同；2战略就是要理性地放弃；3战略就是一种团体的思维；4战略就是一套连贯的动作；5战略就是必须简单明了；6战略就是不要刻意规避风险；7战略就是需要胆量陪伴。
战略思维平衡点
战略思维是先承认自己生活在一个均衡的格局中，要运用资源推动这个均衡，向下一个均衡点转化，在转化过程中，让自己在下个均衡点中自己的优势大一些。战略，是事后总结出来的好运气；战略是有选择的放弃。
战略思维三要点：
【目标】战略思维的目标则是追求下一个均衡点的达成。
【过程】战略思维的过程就是不要把敌人和朋友搞得那么清楚，最好我能从中掌握非常精妙的均衡。例如，梅特涅控制欧洲局势的心法，确保所有国家之间的矛盾大于他们跟奥地利的矛盾。所以搞清敌人和朋友没那么重要，只要你们之间的矛盾大于你们和我之间的矛盾，你们就会争取我的支持。
【实现手段】不解决矛盾，只转化矛盾，目标在我推动当下的均衡向下一个均衡转化的过程中实现。
企业如何制定梳理出自己的战略？
1、pest分析法：政治，经济，社会，技术。在分析一个企业所处的背景时，通过：政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、这四个方面的因素来把握宏观环境！
2、swot分析法：优势，劣势，机会，威胁。通过这四个方面来分析：企业在资源方面的优势和劣势，把握机会，防范可能存在的风险与威胁！
3、5w1h分析法：对象《什么事情》，场所《什么地点》，时间和程序《什么时候》，人员《责任人》，为什么《原因》，方式《如何》。对任何选定的项目都从：原因《何因》对象《何事》地点《何地》时间《何时》人员《何人》方法《何法》六个方面提出问题进行思考！
4、smart分析法：具体的，可测量的，可达到的，相关的，时间的。在制定目标时，要分析目标与计划是不是smart化的？只有具备smart化的计划才是具有可实施性的，才能确保计划得以实现！
5、pdca循环法：计划，实施，检查，行动。计划制定之后，实施过程中，要进行检查，是否达到预期效果？没有达到预期就要找出原因，进行处理，最后将经验和教训形成标准制度。
6、wbs分解法：项目，任务，工作，日常活动。把每一个项目分解成任务，把任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中。