管理视角，即强化管理和控制理念，淡化管理会计的“会计”地位，充分考虑管理需求。管理会计，其最根本的价值就在于满足企业的管理需要。
“管理”二字，对管理会计而言，是最重要的角度。管理视角是管理会计的本源。企业之所以需要构建管理会计体系，根本还在于满足企业管理需求，真正支持企业高层的管理决策。
元年研究院认为，不分析企业的管控模式就无法了解企业的内部管理需求；不充分反映企业管控模式的管理会计体系建设不可能为企业创造价值。
此前，诺亚舟咨询（元年科技全资子公司）曾先后为h集团和m集团搭建全面预算管理系统。下面，就以这两家公司为例，看看管控模式如何对预算管理体系产生影响。
h集团和m集团是国内知名的大型家电集团，均以生产冰箱、洗衣机、空调等家电产品为主营业务。这两家公司行业相同，产品线相近。可以看到，由于两者迥异的管控模式，诺亚舟咨询为其集团公司搭建了完全不同的预算管理体系。
h集团是一个高度集权的集团企业，属操作导向型集团管控模式，有自己的共享财务中心。
h集团实行一体化经营，统一销售，统一采购。h集团旗下有42家工贸公司，所有的产品都投入工贸公司在全国销售；h集团还建立了全球采购平台，由其负责所有事业部的采购。h集团的高层领导，对每一个事业部、每一步产品线的具体经营情况都非常关注，每天都会实时查看当天的财务数据。
m集团是一个高度分权的集团企业，属财务导向型集团管控模式。m集团的组织架构主要分三层。第一层是集团公司，是一个完全意义的投资中心，只关注产业的投资回报，负责资金运营、资金筹措和资源配置；第二层是依产业细分的制冷、日电、机电、地产等产业集团，它是m集团的产业规划和发展中心，并代表股东履行对经营单位管理和监控的职责，在管理上实行高度分权的事业部管理模式。从本质上讲，它也属投资集团，对各事业部只管投资回报，不干涉具体经营。第三层是事业部，是m集团各产品线的经营利润中心，享有充分的经营自主权，分别独立采购、独立生产、独立销售。
（一）h集团：一体化预算体系
h集团的全球预算体系从战略目标分解开始，到建立全方位的，包含情景预测方案、滚动预测方案、预算控制方案、预算分析方案等在内的全面预算方案，涵盖销售、采购到生产的工厂业务全流程，是一个一体化的预算体系。
在这个一体化的预算体系里，h集团的整体销售预算做到了每个产品、每个型号在每个地区、每个渠道的销售量、收入、毛利等。h集团还要做明晰的滚动预测，以三段式近详远略为原则，由历史（实际数据）、近期（精确滚动预测）和远期（粗略滚动预测）的数据构成。近期预算可细化到每个型号的产品，在未来一周内每天的收入、成本、毛利和利润。
（二）m集团：层级式预算体系
由于m集团是一个层级化的分权式管理构架，集团是投资中心，产业集团还是投资中心，事业部才是真正的利润中心，因此，它的预算体系也是层级式的。从工厂的四级主体到法人的四级主体，再到法人的三级主体，最后到二级主体，是一个典型的层级式预算体系。
从m集团到m产业集团，在预算管控中重要的财务指标都是诸如收入、利润、风险指标、投资回报这些收益性指标。基于m集团的管控特点，其集团公司和各产业集团都不会去关注某个事业部，某家工厂的某个产品在某个地区的销售情况，这些指标都由具体的经营主体负责，是这些主体的管控指标。总体来说，m集团的预算模式是一个完全分层级、逐层向上汇总的管控体系。